“교보생명이 파산했습니다” 2000년 계성원에서 벌어진 일
핵심요약
- 2000년 교보생명은 전략회의에서 임직원들에게 회사가 파산했다는 내용의 가상 뉴스를 보여줬습니다.
- IMF 외환위기 이후 교보생명은 큰 손실과 급변하는 경영환경을 겪고 있었고, 조직 내부에는 기존 방식으로도 충분하다는 인식이 남아 있었습니다.
- 신창재 의장은 변화의 필요성을 말로 설명하는 데 그치지 않고, 변하지 않았을 때 맞닥뜨릴 수 있는 미래를 직접 체감하게 하려 했습니다.
- 가상 파산 뉴스는 당시 교보생명이 변화와 혁신, 고객 중심 경영을 강조하던 흐름을 보여주는 상징적인 장면이었습니다.
2000년 어느 날, 교보생명 임직원들이 모인 계성원 강당의 불이 꺼졌습니다. 전사 전략회의가 열리던 자리였습니다. 스크린에 뉴스 화면이 나타났고, 잠시 뒤 예상하지 못한 소식이 흘러나왔습니다.
교보생명이 금융감독원에 파산을 신청했다는 내용이었습니다.
강당은 조용해졌습니다. 전날까지 멀쩡히 출근했던 회사가 하루아침에 사라질 수 있다는 이야기를 쉽게 믿기는 어려웠습니다. 당시 교보생명은 국내 보험업계의 주요 회사 가운데 하나였습니다. 후속 보도가 이어졌지만 직원들은 화면에서 눈을 떼지 못했습니다.
잠시 뒤 사회자가 사실을 알렸습니다. 방금 본 뉴스는 실제 뉴스가 아니라 가상으로 제작된 뉴스였습니다.
안도의 한숨이 나왔지만 분위기가 곧바로 풀린 것은 아니었습니다. IMF 외환위기를 지나온 지 얼마 되지 않은 때였습니다. 당시 기업의 부도와 구조조정은 뉴스에서 낯설지 않은 일이었습니다. 화면 속 이야기가 가상이기는 했지만, 전혀 있을 수 없는 일처럼 느껴지지도 않았습니다.
잠깐, 여러분이라면?
교보생명은 왜 직원들에게 ‘가상 파산 뉴스’를 보여줬을까요?
당시 회사가 이런 방식을 선택한 이유는 무엇이었을까요?
맞았습니다. 정답은 ②번입니다.
신창재 의장은 ‘변해야 한다’는 말을 반복하기보다, 지금의 방식이 계속될 경우 어떤 일이 벌어질 수 있는지를 직원들이 직접 느끼게 하려 했습니다.
그렇다면 당시 교보생명에는 왜 이 정도로 강한 변화의 메시지가 필요했을까요?
아쉽습니다. 정답은 ②번입니다.
실제 파산이나 구조조정을 알리기 위한 영상은 아니었습니다. 신창재 의장은 변화하지 않았을 때 벌어질 수 있는 상황을 직원들이 직접 체감하도록 가상 뉴스를 활용했습니다.
그렇다면 당시 교보생명에는 왜 이 정도로 강한 변화의 메시지가 필요했을까요?
왜 ‘파산 뉴스’를 만들었을까
배경에는 IMF 외환위기가 있었습니다. 1997년 이후 한국 경제는 큰 혼란을 겪었습니다. 건실하다고 평가받던 대기업들이 잇따라 흔들렸고 금융시장도 빠르게 얼어붙었습니다. 보험업계 역시 영향을 피할 수 없었습니다.
가계가 지출을 줄이면서 보험에 새로 가입하는 사람은 줄었고 기존 계약을 해지하는 사람은 늘었습니다. 당시 자료에 따르면 교보생명이 외환위기를 거치며 입은 직·간접적인 손실은 2조4,000억원 이상이었습니다.
회사의 체질을 바꿔야 한다는 데에는 큰 이견이 없었습니다. 문제는 그다음이었습니다. 변화가 필요하다는 사실을 알고 있는 것과 실제로 일하는 방식을 바꾸는 것은 달랐습니다. 일부 임직원에게는 여전히 ‘지금까지 해오던 방식으로도 충분하지 않겠느냐’는 생각이 남아 있었습니다.
신창재 의장이 가상 뉴스를 떠올린 것도 이런 상황에서였습니다.
“우리라고 도산하지 않는다는 법이 있나요?”
당시 전략회의의 주제는 ‘변화와 혁신’이었습니다. 회의를 앞두고 신창재 의장은 변화관리팀장을 불러 조금 뜻밖의 제안을 했습니다.
“우리 회사가 파산했다는 뉴스를 만들까 합니다.”
담당자는 선뜻 받아들이기 어려웠습니다. 직원들에게 회사의 파산을 가정한 영상을 보여주는 방식이 지나치게 파격적일 수 있다는 우려였습니다.
신창재 의장은 이렇게 되물었습니다.
“우리라고 도산하지 않는다는 법이 있나요?”
결국 가상 파산 뉴스는 외부에 알려지지 않은 채 준비됐습니다. 이 뉴스를 보게 될 사람은 약 500명의 핵심 인력이었습니다. 어떻게 받아들일지는 누구도 알 수 없었습니다. 위기의식을 느끼는 사람이 있는가 하면, 잠깐의 이벤트로 받아들이는 사람도 있을 수 있었습니다.
신창재 의장은 ‘변해야 한다’는 말을 한 번 더 하는 대신, 바뀌지 않았을 때 벌어질 수 있는 일을 눈앞에 보여주는 쪽을 택했습니다.
파산 뉴스가 끝난 뒤 신창재 의장이 꺼낸 말
가상 뉴스가 끝나고 강당의 불이 다시 켜졌습니다. 신창재 의장이 연단에 올랐고, 앞으로 교보생명이 어떤 기준으로 일해야 하는지 이야기하기 시작했습니다.
그중 하나가 고객이었습니다. 신창재 의장은 고객보다 직장 상사를 더 무서워하는 조직문화를 벗어나야 한다고 강조했습니다. 고객의 입장에서 생각하고, 정성을 다하고, 투명한 경영을 통해 신뢰를 쌓아야 한다는 이야기였습니다.
파산이라는 최악의 장면을 보여준 뒤, 신창재 의장이 꺼낸 화두는 ‘고객’이었습니다. 과거의 성공 방식이 앞으로도 통할 것이라고 장담할 수 없었기 때문입니다. 회사 내부의 관행보다 고객이 무엇을 원하는지를 먼저 보자는 메시지였습니다.
회사의 기준을 고객으로 바꾸다
이후 교보생명은 변화와 혁신을 본격적으로 추진했습니다. 외형을 키우는 데 집중하기보다 내실을 다지고, 고객가치와 원칙을 중심에 두는 방향으로 조직을 바꿔 나갔습니다.
당시 자료는 작은 물결처럼 시작된 변화가 점차 커지면서 교보생명뿐 아니라 보험업계에도 영향을 미쳤다고 기록하고 있습니다. 이 과정은 윤리경영으로도 이어졌습니다.
2000년 4월에는 ‘교보인의 윤리헌장’이 선포됐습니다. 기존의 관행과 고정관념에서 벗어나 고객가치를 높이고, 원칙을 지키는 방식으로 경쟁력을 만들겠다는 취지였습니다.
가상 파산 뉴스는 몇 분짜리 영상이었습니다. 그러나 그날 직원들에게 던진 질문은 단순했습니다. 지금까지 해오던 방식이 앞으로도 회사를 지켜줄 수 있느냐는 것이었습니다.
2000년 계성원에서 직원들이 본 뉴스는 가상이었습니다. 이후 교보생명이 실제로 바꾸려 한 것은 일하는 방식이었고, 그 중심에는 고객이 있었습니다. 이러한 고객 중심의 생각은 이후 ‘고객보장 완주’라는 철학으로도 이어졌습니다.
자주 묻는 질문
교보생명은 실제로 파산했던 것인가요?
아닙니다. 2000년 전략회의에서 임직원들에게 공개된 파산 뉴스는 변화의 필요성을 전달하기 위해 비밀리에 제작한 가상 뉴스였습니다.
교보생명은 왜 가상 파산 뉴스를 만들었나요?
IMF 외환위기 이후 달라진 경영환경 속에서 임직원들에게 변화의 필요성을 보다 직접적으로 전달하기 위해서였습니다. 단순히 “변해야 한다”고 강조하기보다, 변하지 않았을 때 맞닥뜨릴 수 있는 상황을 체감하게 하려는 취지였습니다.
당시 교보생명이 강조한 변화의 방향은 무엇이었나요?
고객의 입장에서 생각하고 정성을 다하며, 투명한 경영을 통해 신뢰를 쌓는 방향이었습니다. 외형 성장보다 내실과 고객가치를 중시하는 흐름도 함께 강화됐습니다.
이 사건은 언제 있었나요?
2000년 계성원에서 열린 전사 전략회의에서 가상 파산 뉴스가 공개됐습니다. 당시 전략회의의 주제는 ‘변화와 혁신’이었습니다.
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